В епоху ШІ, який найпряміший спосіб компанії можуть знизити витрати та підвищити ефективність? Відповідь багатьох компаній: скорочення штату. Бізнес іде погано — скорочують партію; прибуток не досягає цільових показників — скорочують ще партію; тепер, коли ШІ може працювати, здається, з'явилася ще одна причина для скорочення.
Але нещодавно американська компанія зі 101-річною історією публічно заявила про "протилежну позицію": ми теж використовуємо ШІ, теж впроваджуємо автоматизацію, але ми ніколи не скорочуємо штат.
Що ще більше дивує, ця компанія аж ніяк не уникнула операційних криз. Кілька років тому під час пандемії вона одночасно несла величезні борги за будівництво нового заводу і зазнала удару падіння виручки на 20%, але вперто не скоротила жодної людини. До кінця року виручка навпаки зросла на 15% — ця компанія — американський виробник сиропів Torani.
Нещодавно CEO Torani Мелані Дулбекко в інтерв'ю Business Insider висловила своє ставлення до скорочення штату в компаніях: "Я вважаю, що скорочення штату — це вибір." Вона також розповіла, що за 101 рік існування Torani жодного разу не проводила скорочень.
А сьогодні це підприємство, яке наполягає на відмові від скорочень, очікує, що у 2026 році його виручка перевищить 800 мільйонів доларів.
"Скорочення штату — це лише фінансова арифметика, але ніхто не думає, що робити після скорочення"
Якщо помістити бізнес-філософію Torani в сучасну технологічну індустрію, вона певною мірою виглядає дещо незвичною.
Останніми роками від інтернет-гігантів до ШІ-стартапів скорочення штату майже стало стандартною операцією коригування бізнес-стратегії. Деякі компанії навіть продовжуючи отримувати прибуток, скорочують персонал заради покращення норми прибутку та оптимізації організаційної структури.
Але Дулбекко не поділяє такого підходу. Звісно, вона не каже, що компанія за жодних обставин не може скорочувати штат: якщо компанія вже на межі банкрутства, справді може не бути іншого виходу. Але на її думку, багато компаній насправді не дійшли до цієї межі, але все одно роблять скорочення штату першочерговим засобом вирішення фінансових проблем.
Причину зрозуміти неважко: зарплата — це реальні витрати, скоротивши партію співробітників, витрати у фінансовій звітності швидко знижуються — але питання в тому, чи обов'язково бізнес покращиться після скорочення людей?
Дулбекко вважає, що багато компаній лише підрахували, скільки можна заощадити тут і зараз, але проігнорували те, як після скорочення відновити зростання:
"Я вважаю, що це лише фінансова арифметика, але не враховано, як компанії зберегти стійкість і як знову знайти рушійну силу зростання. Адже для цього вам все одно потрібна команда."
Іншими словами, на її думку, співробітники — це не лише витрати, а й сила, на яку компанія може опертися в скрутну хвилину. Ці слова можуть звучати дещо ідеалістично, але Torani справді пережила кризу, достатню для перевірки цієї філософії.
Під час пандемії виручка впала на 20%, але навіть з боргами за будівництво заводу не скорочували штат
Повернімося до 2020 року. Тоді Torani реалізовувала масштабний план: перенести бізнес до Сан-Леандро, Каліфорнія, і інвестувати в будівництво нового виробничого заводу. Цікаво, що обираючи місце для нового заводу, Torani насамперед думала не про те, як зробити оренду найдешевшою, а про те, як залишити якомога більше співробітників.
За словами Дулбекко, яка раніше розповідала про це в інтерв'ю Fortune, компанія спеціально зібрала поштові індекси місць проживання співробітників і нанесла їх на карту, щоб знайти місце для щоденних поїздок, прийнятне для всіх. Мета компанії: завод можна перенести, але хотілося б, щоб жоден співробітник через це не пішов.
Однак ніхто не міг передбачити, що під час будівництва нового заводу раптово спалахне пандемія. Через величезні початкові інвестиції Torani вже позичила багато коштів, і саме в цей момент пандемія призвела до закриття великої кількості кав'ярень і закладів напоїв, що завдало серйозного удару по основним каналам збуту компанії.
У квітні 2020 року виручка Torani впала на 20%, новий завод ще спалював гроші, а дохід від продажів раптово скоротився. Якби це була інша компанія, оголошення скорочення штату в такий момент було б цілком зрозумілим — але керівництво Torani ухвалило інше рішення.
Дулбекко згадує, що тоді всередині компанії обговорювали одне питання: "Коли криза мине і ми озирнемося на сьогоднішнє рішення, який вибір змусить нас пишатися собою?" Зрештою всі вирішили разом подолати труднощі, не скорочувати штат і не відправляти співробітників у неоплачувану відпустку.
Однак відмова від скорочень не означає бездіяльність. Щоб полегшити фінансовий тиск, Torani почала всебічно скорочувати інші витрати: зменшила бюджети на маркетинг і рекламу, призупинила ділові відрядження та вимагала від відділів переглянути бюджети й скасувати непотрібні витрати.
Водночас компанія активно шукала нові джерела доходу: якщо кав'ярні та заклади напоїв тимчасово не можуть відкритися, то продавати продукцію звичайним споживачам. Тож Torani збільшила інвестиції в онлайн-роздріб і роздрібні канали продуктових магазинів, щоб максимально компенсувати втрати традиційного бізнесу.
У результаті цей підхід справді спрацював. За словами Дулбекко, після падіння виручки Torani на 20% у квітні 2020 року вже в травні почалося відновлення. Зрештою, за весь 2020 рік виручка компанії не лише не знизилася, а й зросла на 15% у річному вимірі.
На її думку, якби тоді заради економії витрат скоротили партію співробітників, компанії було б важко досягти такого відновлення: адже після відновлення ринку підприємству все одно потрібні люди, які знають бізнес, щоб виробляти продукцію, керувати ланцюгом поставок і обслуговувати клієнтів; зберігши наявну команду, компанія також позбавляється клопоту повторного найму й навчання співробітників.
ШІ справді змусив компанію менше наймати, але наявні співробітники можуть не хвилюватися про "втрату роботи"
Слід чітко зазначити: те, що Torani наполягає на відмові від скорочень, не означає, що це традиційне підприємство, яке відкидає нові технології.
Насправді цей столітній завод сиропів також активно впроваджує ШІ та автоматизацію. За наявною інформацією, наразі Torani вже використовує ШІ для дослідження ринку, прогнозування продажів, планування попиту та інших бізнес-процесів, сподіваючись за допомогою технологій підвищити операційну ефективність.
Дулбекко також не приховує: ШІ справді зменшив потребу компанії в наймі. Без цих технологій Torani довелося б найняти більше співробітників для виконання тієї самої роботи. Тепер частину завдань виконують автоматизовані системи, і компанії не потрібно створювати стільки нових посад.
Але тут є важлива різниця: менше наймати нових людей — це не те саме, що звільняти наявних співробітників.
Підхід Torani полягає в тому, щоб автоматизація взяла на себе частину повторюваної роботи, а співробітникам надали можливості для переведення на інші посади та професійного розвитку. Тому Дулбекко каже, що співробітники компанії не панікують через впровадження ШІ:
"Наші співробітники не хвилюються через такі технології, як ШІ, тому що вони вірять, що ми підвищуватимемо цінність роботи одночасно з просуванням автоматизації і ніколи не робитимемо нічого, що задушило б можливості розвитку співробітників."
Torani наважується на це, тому що всередині компанії діє механізм розвитку співробітників під назвою "Кар'єрна міксологія" (Career Mixology): співробітників заохочують пробувати різні посади, а не займатися однією справою все життя. Наприклад, співробітник може почати з управління запасами, а згодом перейти до закупівель, ланцюга поставок або навіть до інших бізнес-підрозділів. Тобто навіть якщо якусь роботу співробітника замінить ШІ, йому не обов'язково залишати компанію — він має можливість опанувати нові навички та перейти на іншу посаду.
Тож принаймні зі слів Дулбекко випливає, що ШІ вже вплинув на масштаб нового найму в компанії. Просто Torani вирішила, що зміни в потребі в персоналі, спричинені технологічним прогресом, відображатимуться головним чином у майбутньому наймі, а не через скорочення наявних співробітників.
Середньорічне зростання виручки близько 20% за 35 років — чи справді відмова від скорочень не впливає на заробіток?
Дійшовши до цього місця, хтось може запитати: наполягати на відмові від скорочень звучить справді непогано, але чи справді компанія може постійно заробляти?
Судя з оприлюднених Torani операційних даних, принаймні на цей момент ця модель не завадила їй розширювати бізнес.Torani була заснована в 1925 році, починала з виробництва ароматичних сиропів для напоїв, і за століття розвитку її продукція розширилася від кількох початкових видів сиропів до понад 150 видів сьогодні.
За повідомленнями, коли Dulbecco приєднався до Torani у 1991 році, у компанії було лише 9 співробітників, а річний дохід становив близько 700 тисяч доларів. Сьогодні Torani налічує понад 500 співробітників. Dulbecco розповів, що за останні 35 років середньорічний темп зростання доходу компанії становив близько 20%, і очікується, що дохід у 2026 році перевищить 800 мільйонів доларів.
Звісно, модель Torani не може бути скопійована всіма підприємствами, адже між виробництвом харчових продуктів і напоїв та такими галузями, як інтернет і розробка програмного забезпечення, існують очевидні відмінності в бізнес-моделях, структурі витрат і потребах у персоналі. Однак на тлі нинішньої хвилі скорочень в американських компаніях досвід цієї компанії справді заслуговує на увагу:
За статистикою консалтингової компанії з питань зайнятості Challenger, Gray & Christmas, за перші дев'ять місяців 2026 року американські компанії сумарно оголосили про скорочення 573195 робочих місць; хоча це на 39% менше, ніж за аналогічний період минулого року, все ще велика кількість працівників стикається з ризиком втрати роботи.
Коли ШІ може виконувати більше роботи, чи потрібно компанії стільки людей?
Насправді підхід Torani також залишає одне цілком реальне питання.
Сьогодні ШІ вже може писати код, аналізувати дані, генерувати звіти і навіть самостійно виконувати деякі завдання, які раніше потребували співпраці кількох людей. Для підприємства, якщо роботу, яку раніше потрібно було виконувати 10 людям, тепер можуть зробити лише 5, то що робити з рештою 5 людьми?
Відповідь Torani така: якомога більше переводити їх на інші посади, доручати їм більш цінну роботу, а не просто звільняти. Але чи може такий підхід тривати довгостроково, очевидно, залежить від того, чи має підприємство ще достатньо нових напрямів бізнесу, нових посад і простору для зростання.
Крім того, коли компанія впроваджує ШІ, продуктивність помітно зростає, прибуток продовжує зростати, але вона все одно вирішує звільнити частину працівників, то це справді необхідний з погляду бізнесу вибір чи спосіб скорочення витрат, якому керівництво віддає перевагу? — А як ви вважаєте щодо цього питання?
Ця стаття з WeChat-акаунта "CSDN", упорядкувала: Чжен Ліюань
